Führen, ohne dich zu verlieren

Wie man eine SWOT-Analyse macht, lernst du in jeder Fortbildung. Wie du Aufgaben nach dem Eisenhower-Prinzip sortierst, auch. Die Führungsprinzipien, die rechtlichen Fragen deiner Arbeit, die Schlagwörter zu den Führungsstilen: Das alles bekommst du irgendwann vorgesetzt, oft mit Folien und einem Handout zum Mitnehmen. Was dir dort kaum jemand zeigt, ist, wie du selbst funktionierst.

Das überrascht viele. Wir gehen davon aus, dass Führung vor allem eine Frage der richtigen Methoden ist. Wer genug Werkzeuge im Koffer hat, wird schon zurechtkommen. Ich sehe das anders. Die Werkzeuge sind nützlich, und ich will sie dir nicht madig machen. Nur nimmst du sie immer mit deinen eigenen Händen in die Hand. Wer diese Hände nicht kennt, greift daneben, auch mit dem besten Werkzeug.

Darum geht es in diesem Buch. Es ist keine weitere Sammlung von Methoden. Es ist ein Arbeitsbuch, in dem du dich mit dir selbst beschäftigst. Die Grundidee ist einfach, und ich sage sie gleich am Anfang, damit du weißt, worauf du dich einlässt: Du kannst vieles in der Führung lernen, und es fällt dir leichter, wenn du weißt, wie du tickst.

Was in den Fortbildungen fehlt

Ich bin über die Pflege in die Leitung gekommen, und davon erzähle ich dir im nächsten Kapitel genauer. Hier nur so viel: Ich habe die üblichen Weiterbildungen gemacht. Ich kenne die Begriffe. Situativ, autoritär, das Laufenlassen. Das hörst du, nickst, schreibst es auf. Und dann stehst du am Montagmorgen vor deinem Team, und keines dieser Wörter hilft dir, wenn dich eine Bemerkung so trifft, dass du am liebsten den Raum verlassen würdest.

Was mir damals gefehlt hat, waren andere Fragen. Wer bin ich eigentlich, wenn ich führe? Was ist mir wirklich wichtig? Welche Sätze laufen in meinem Kopf mit, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht? Worauf achte ich zuerst, wenn ich in einen Raum komme, und was übersehe ich dabei? Ich bin heute überzeugt, dass genau dieses Wissen über sich selbst für Führungskräfte unheimlich wertvoll ist. Wer erkennt, wie er wahrnimmt, welche Filter er hat und welche Überzeugungen ihn antreiben, tut sich viel leichter im Umgang mit anderen Menschen.

Das klingt vielleicht nach Selbstbespiegelung. Das ist es nicht. Wenn du verstehst, warum dich ein bestimmter Satz eines Mitarbeiters auf die Palme bringt, kannst du anders reagieren. Wenn du weißt, dass du unter Druck eher ausweichst, kannst du dir das vor einem schwierigen Gespräch bewusst machen. Selbsterkenntnis ist hier ganz praktisch gemeint. Sie verändert, wie du am nächsten Arbeitstag mit deinem Team sprichst.

Auch in vielen Büchern über Führung vermisse ich das. Sie erklären gut, was eine Führungskraft tun soll. Sie lassen dich aber selten mit dir selbst arbeiten. Passt eine Führungsrolle überhaupt zu dir? Was fehlt dir noch? Was müsstest du lernen, und was willst du vielleicht gar nicht lernen? Diese Fragen werden kurz gestreift oder ganz ausgelassen. Ich möchte, dass du dich ihnen stellst, und zwar schriftlich, mit deinen eigenen Worten.

Für wen dieses Buch gedacht ist

Ich habe beim Schreiben drei Lagen vor Augen gehabt. Vielleicht findest du dich in einer davon wieder, vielleicht auch in zweien.

Du überlegst, ob du eine Leitung übernimmst

Vielleicht hat dich jemand gefragt, ob du dir eine Leitungsaufgabe vorstellen kannst. Vielleicht ist eine Stelle ausgeschrieben, und du schielst schon länger darauf. Oder du stehst kurz davor und hast im Grunde schon zugesagt. Dann ist jetzt der beste Zeitpunkt für die Fragen in diesem Buch. Kann ich das? Will ich das? Wie ticke ich, und was brauche ich, damit ich in dieser Rolle gut bleibe? Am besten klärst du das, bevor du die Aufgabe übernimmst. Danach geht es auch noch, aber dann bist du schon mittendrin, und der Alltag lässt dir wenig Raum zum Nachdenken.

Du führst schon und erreichst dein Team nicht mehr

Vielleicht leitest du seit Jahren ein Team. Lange lief es gut. Inzwischen hast du das Gefühl, dass deine Worte nicht mehr ankommen. Besprechungen werden zäh. Vorschläge prallen ab. Du sagst etwas, und die Leute nicken, und am nächsten Tag ist es, als hättest du nichts gesagt. Das ist eine anstrengende Lage, und sie ist häufiger, als man denkt. Methoden helfen hier oft wenig, weil das Problem selten in der Methode liegt. Es lohnt sich, einen Schritt zurückzutreten und auf dich selbst zu schauen. Was hat sich bei dir verändert? Was zeigst du, was versteckst du?

Du kommst von außen in ein neues Team

Die dritte Lage ist die des Neuen. Du übernimmst ein Team, das dich nicht kennt und das du nicht kennst. Die Menschen dort haben ihre Geschichte, ihre Gewohnheiten und ihre Erfahrungen mit früheren Vorgesetzten. Du bringst deine eigenen mit. Auch hier gilt: Bevor du mit großen Plänen ankommst, solltest du dich mit deiner Rolle und deiner Person beschäftigt haben. Das Team schaut sehr genau hin, wer da kommt. Es hilft, wenn du selbst schon eine Antwort darauf hast.

Wo stehst du gerade?

Nimm dir einen Stift. Kreuze an, was auf dich zutrifft. Mehrfachnennungen sind ausdrücklich erlaubt. Es gibt hier kein richtig und kein falsch, nur eine erste Standortbestimmung.

• ☐ Ich überlege, ob ich eine Leitungsaufgabe übernehmen will.
• ☐ Mir wurde eine Leitung angeboten, und ich bin unsicher.
• ☐ Ich habe gerade eine Leitung übernommen oder übernehme sie bald.
• ☐ Ich führe schon länger und habe das Gefühl, mein Team nicht mehr zu erreichen.
• ☐ Ich wechsle in ein neues Team, das ich noch nicht kenne.
• ☐ Ich führe und möchte mich einfach besser verstehen.
• ☐ Ich weiß ehrlich gesagt noch nicht, ob ich überhaupt führen will.

Schreib darunter einen Satz, der deine Lage in deinen eigenen Worten beschreibt. Nicht so, wie du sie in einem Bewerbungsgespräch formulieren würdest, sondern so, wie du sie einer guten Freundin erzählen würdest.

Mein Satz zu meiner Lage lautet:

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Schau dir an, was du angekreuzt hast. Wenn du bei der letzten Zeile ein Kreuz gesetzt hast, ist das kein schlechtes Zeichen. Es ist sogar ein ziemlich ehrlicher Anfang. Wir kommen auf diese Frage am Ende des Buches ausführlich zurück.

Wie du mit diesem Buch arbeitest

Dieses Buch ist zum Ausfüllen gedacht. Du wirst in fast jedem Kapitel Übungen finden, Fragen zum Nachdenken, Platz zum Schreiben, kleine Beobachtungsaufträge für deinen Arbeitsalltag. Lesen allein reicht nicht. Die eigentliche Arbeit passiert, wenn du die Fragen für dich beantwortest.

Ein paar Dinge haben sich dabei bewährt:

• Schreib mit der Hand. Ein Stift zwingt dich, langsamer zu werden. Beim Schreiben merkst du oft erst, was du eigentlich denkst. Wenn dir der Platz im Buch zu knapp ist, nimm ein eigenes Heft dazu.
• Geh in deinem Tempo. Du musst nicht ein Kapitel pro Abend schaffen. Manche Übungen dauern zehn Minuten, andere begleiten dich eine ganze Woche. Es gibt keinen Preis für den Schnellsten.
• Mach Pausen. Manche Fragen arbeiten in dir weiter, auch wenn du das Buch längst zugeklappt hast. Lass das zu. Oft kommt die eigentliche Antwort beim Spazierengehen oder unter der Dusche.
• Sei ehrlich zu dir. Niemand liest mit. Du musst hier niemanden beeindrucken. Die Antwort, die dir peinlich ist, ist oft die wichtigste.
• Bleib bei der Reihenfolge. Das Buch geht von innen nach außen. Es beginnt bei deinen Werten und deinen inneren Sätzen, geht dann zu deinem Team und endet bei deiner Entscheidung. Die späteren Kapitel bauen auf den früheren auf.

Zur Reihenfolge noch ein Wort. Vielleicht juckt es dich, gleich ans Ende zu blättern, zu der Frage, ob du führen willst. Das verstehe ich. Nur wirst du dort mit den Antworten arbeiten, die du in den Kapiteln davor gesammelt hast. Was dir wichtig ist, welche Sätze in dir mitreden, wo deine Stärken liegen und wo es hakt. Ohne dieses Material bleibt die große Frage eine Bauchentscheidung. Mit ihm wird sie greifbar.

Dazu kommt: Neues fühlt sich anfangs oft unecht an. Wenn du in einer Übung einen Satz aufschreibst, der dir fremd vorkommt, oder wenn du im Alltag etwas ausprobierst, das nicht zu deiner Gewohnheit passt, dann fühlt es sich vielleicht holprig an. Das ist normal. Es heißt nicht, dass du dich verstellst. Es heißt nur, dass du etwas lernst.

Was dieses Buch ist und was nicht

Bevor wir anfangen, will ich dir ehrlich sagen, worauf das alles beruht. Das bin ich dir schuldig.

Dieses Buch beruht auf Erfahrung. Auf meiner eigenen Zeit in der Führung, auf vielen Gesprächen, auf dem, was ich bei mir und bei anderen beobachtet habe. Es beruht nicht auf Forschung zur Wirkung der Übungen. Ich kann dir also nicht versprechen, dass eine bestimmte Übung bei dir eine bestimmte Wirkung hat. Ich kann dir nur sagen, dass mir diese Arbeit geholfen hat und dass ich sie bei anderen hilfreich erlebt habe.

Einige der Werkzeuge in diesem Buch stammen aus dem NLP. Ich habe eine Ausbildung in NLP und Coaching gemacht, und sie hat mir persönlich viel gegeben. Trotzdem sollst du wissen: NLP ist wissenschaftlich umstritten. Ich nutze daraus, was sich in meiner Praxis bewährt hat, und ich lasse weg, was mir zu weit geht. Nimm die Werkzeuge als Angebote. Prüfe sie an deiner eigenen Erfahrung. Was dir nicht hilft, legst du zur Seite.

Ein paar Dinge wirst du hier ausdrücklich nicht finden:

• Keine Diagnosen. Dieses Buch sagt dir nicht, was mit dir los ist. Es stellt dir Fragen, auf die nur du antworten kannst.
• Keine Typen. Du wirst nirgends in eine Schublade gesteckt. Die Belege für feste Persönlichkeits- oder Wahrnehmungstypen sind schwach, und ich halte nichts davon, Menschen einzuordnen. Das gilt für dich und genauso für die Menschen in deinem Team.
• Keine Arbeit an der Kindheit. Wir bleiben bei deinem Berufsalltag. Wenn eine Übung an alte, schwere Erlebnisse rührt, hörst du auf. Das gehört nicht in ein Arbeitsbuch, das du allein am Küchentisch durcharbeitest.
• Kein Ersatz für Therapie. Wenn es dir seelisch schlecht geht, braucht es andere Hilfe als ein Buch.

Im Anhang findest du Anlaufstellen für Zeiten, in denen es dir nicht gut geht. Eine nenne ich dir gleich hier, weil sie wichtig ist: Die TelefonSeelsorge ist kostenlos und rund um die Uhr erreichbar, unter 0800 1110111 und 116 123. Wenn dich eine Übung stark aufwühlt, dir den Schlaf raubt oder dich ins Grübeln bringt, mach nicht allein weiter. Das ist keine Schwäche. Es ist vernünftig.

Ich sage das so deutlich, weil Führungskräfte dazu neigen, alles selbst lösen zu wollen. Ich kenne das gut. Du bist es gewohnt, dass die anderen mit ihren Problemen zu dir kommen. Dann fällt es schwer, selbst um Hilfe zu bitten. Gerade deshalb steht dieser Hinweis am Anfang und nicht irgendwo versteckt auf der letzten Seite.

Eine erste Übung: Was hast du bisher gelernt?

Bevor wir in die eigentliche Arbeit einsteigen, eine kleine Bestandsaufnahme. Sie dauert etwa zehn Minuten.

Teil 1. Schreib auf, welche Werkzeuge und Methoden der Führung du schon kennst. Alles, was dir einfällt, aus Fortbildungen, Büchern, Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen. Ganz egal, ob du sie anwendest oder nicht.

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Teil 2. Schreib jetzt auf, was du über dich selbst als Führungskraft weißt. Oder, wenn du noch nicht führst, was du über dich weißt, das in einer Führungsrolle wichtig sein könnte. Was ist dir wichtig? Wie reagierst du, wenn es eng wird? Was fällt dir leicht, was schwer?

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Teil 3. Vergleiche die beiden Listen. Welche ist länger? Bei welcher bist du dir sicherer? Bei welcher hast du länger überlegt?

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Wenn deine erste Liste deutlich voller ist als die zweite, bist du in guter Gesellschaft. Den meisten geht es so. Wir sammeln Werkzeuge, weil sie uns angeboten werden und weil sie sich gut anfühlen. Am eigenen Inneren arbeitet man selten von allein. Dafür braucht es eine Einladung, und diese Einladung ist dieses Buch.

Wenn deine zweite Liste schon gut gefüllt ist, umso besser. Dann hast du schon angefangen, und die folgenden Kapitel helfen dir, das Bild zu schärfen.

Ein Beobachtungsauftrag für morgen

Nimm dir für deinen nächsten Arbeitstag eine einzige Aufgabe mit. Achte darauf, in welchem Moment du innerlich zu einer Methode greifst. Wann denkst du: Dafür gibt es doch dieses Verfahren? Wann greifst du zur Liste, zum Schema, zur bewährten Vorgehensweise?

Und dann frag dich in diesem Moment kurz: Was geht gerade in mir vor? Bin ich ruhig, bin ich angespannt, will ich etwas schnell vom Tisch haben? Du musst nichts verändern. Nur bemerken. Schreib dir abends zwei oder drei Stichworte dazu auf.

Viele merken bei dieser kleinen Beobachtung zum ersten Mal, dass die Methode manchmal eine Art Geländer ist, an dem man sich festhält, wenn einem etwas unangenehm wird. Das ist nicht schlimm. Es ist nur gut zu wissen.

Drei Merksätze für deine Woche

• Werkzeuge lernst du in jeder Fortbildung. Dich selbst kennenzulernen musst du dir selbst vornehmen.
• Die Frage, ob du führen kannst und willst, klärst du am besten, bevor der Alltag sie für dich beantwortet.
• Dieses Buch ist ein Angebot zum Mitdenken und Ausfüllen, kein Urteil über dich.

Die Frage, die bis zum Schluss offen bleibt

Ich gebe dir zum Abschluss eine Frage mit, die du jetzt beantwortest und dann liegen lässt. Wirklich liegen lässt. Wir holen sie im letzten Kapitel wieder hervor, wenn du die ganze Arbeit dieses Buches hinter dir hast. Dann schaust du, ob deine Antwort noch dieselbe ist.

Die Frage lautet:

Wenn niemand etwas von dir erwarten würde, würdest du dann führen wollen, und warum?

Schreib deine Antwort so auf, wie sie dir jetzt in den Sinn kommt. Ohne Polieren, ohne lange Begründung. Ein, zwei Sätze reichen. Wenn du keine Antwort hast, schreib genau das auf. Auch das ist eine Antwort.

Meine Antwort heute:

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